顾客决定着企业是什么 是什么导致通用汽车从一个伟大的公司落入今天的田地是目标管理(事业理论的核心)出了问题。通用汽车迷失了方向，或者说背离了本源。而这一切，早在63年前德鲁克就洞察出来了。在他的思想引导下，日系汽车强大起来，而全面抵御它的通用汽车陷入了破产保护。我们在现实生活中常常看到，企业在经历了多次高速成长之后，往往会出现停滞、衰退，甚至面临破产、倒闭的灭顶之灾。反思企业的失败，人们最初的认识往往是企业的僵化、企业的快速扩张、资金短缺、官僚主义、员工的懒惰等等；解决方案则是战略规划、重组、再造、团队激励等。也就是说，陷入困境的企业通常急于做出“反射性”的决策，即急于寻找答案，而没有提出正确的问题。德鲁克在分析企业上述问题时独辟蹊径，提出了着名的“事业理论”。
在我们深入理解德鲁克的“事业理论”之前，先来看看关于管理的原则。德鲁克列出了七条关于管理的原则，其中他特别强调：“对所有企业来讲，我们都应该记住的最重要的一点就是：结果只存在于企业的外部。商业经营的目标是让顾客满意；医院的目标是治愈病人；学校的目标是使学生学到一些在10年后参与的工作中能使用的知识。”
之所以要先理解这一点，是因为如果我们不理解管理的基本原则——管理之“道”，而一头扎到管理的“术”中，就可能“一叶障目”，忽视企业的方向。业性质
“在相当长时期里，一直没有产生过像今天这样多新的重要管理技术。然而，除了利用外部资源和重组外，这些工具的作用主要是以不同的方式来做已经在做的事情。它们都是“如何做”的工具。而“做什么”今天已越来越成为管理面临的主要挑战。”这段话是德鲁克在《事业理论》一文中的开场白。
同时，他还指出：“一个企业是什么性质的企业，
并不是由其名称、企业规章制度所决定的。决定企业机构的，应该是顾客——顾客购买产品或服务的需要。”在此基础上，德鲁克的“事业理论”就不难理解了。
国际商用机器公司是德鲁克列举的一个例子。从计算机开始出现，国际商用机器公司就坚信，计算机一定会飞速发展。国际商用机器公司也因此成为世界计算机主导厂商和计算机工业标准制订者。但是，帮助 国际商用机器公司在年取得优势的同样假设在30年后却被证明是无效的。在70年代，国际商用机器公司假设计算机是同样的东西，就像50年代它所作的假设一样。然而个人电脑的出现使这一假设失效了。所幸的是，国际商用机器公司很快接受了个人电脑的现实。几乎是一夜之间，它把那些业已证明并经过时间考验的政策、规则和规定都放在一边，立即设立了两个互相竞争的开发小组，从事设计个人电脑业务。两年后，国际商用机器公司成为世界上最大的个人电脑制造商，并由它来制订工业标准。
但几年后国际商用机器公司却在大型机和个人电脑两方面都陷入苦苦挣扎的状态。突然间它又不能前进了，无法采取决定性的行动，无法做出改变了。直到年，国际商用机器公司重新做出了决策，出售它的个人电脑事业部，回到大型机和服务器上来。
国际商用机器公司在50年代和80年代做出了两次重大调整。这是因为，国际商用机器公司所处的环境已经与它对环境的设想完全不符了，环境发生了巨大的变化。因此，公司也必须做出调整。原来公司所赖以生存和发展的那些假设已经完全变化了，公司的“事业理论”也必须随之改变。最大利润来源
“事业理论”不仅适用于大型企业，对中小企业同样适用，对其他的机构和组织，比如非营利组织，也同样适用。
一个有效的“事业理论”包括了三个方面的假设，同时也必须满足四个方面的条件才能成立。在“事业理论”的三个假设中，对企业所处的环境的假设是极为重要的一个环节。
客户、市场又是这个假设中的关键。对客户和客户的认知价值，德鲁克有一组有名的问题：“我们的业务是什么我们的客户是谁客户的认知价值是什么”这三个问题乍看起来非常简单，但是回答起来却没有那么简单。企业要满足客户的需求，必须非常了解客户需要的究竟是什么。
市场学发展到今天，几乎每一本市场营销的书籍都在谈论“客户”，都在研究“客户”。企业也都已经认识到客户的重要性。但是，没有一本市场学的书研究了，也很少有企业在研究他们的“非客户”——一个德鲁克独创的名字。
德鲁克说，即使一个成功的企业拥有了30%的市场份额，还有70%不是它的客户。企业就必须研究为什么这70%的客户不买它的产品或服务。为什么这些客户不来买他们想买什么什么是他们的“价值”
实际上，这还是德鲁克问的问题：我们的业务是什么我们的客户是谁客户的认知价值是什么
“客户”仅仅是关于环境的假设中的一个环节。在对环境的假设中，除了客户，还有关于销售渠道、市场、技术、竞争、社会和社会结构、人口因素的考虑等其他诸多环节。
每一个企业都在按照一定的“事业理论”运行，这些“事业理论”中间的三个假设和四个条件，我们必须不断地审视，从审视“事业理论”、从审视事业环境的过程中间，从分析自己企业的使命、企业核心竞争力的过程中找到我们企业的机会所在。
