首席财务官应成为绩效管理的驱动力。首席财务官在企业绩效管理中应该扮演什么角色首席财务官应成为整个企业的主要绩效驱动者，发挥更积极、更具创造性的作用。运用绩效管理工具诊断企业经营中存在的问题，将企业战略转化为行动，带来企业价值的持续提升。

    财务在绩效管理中的作用

    长期以来，谁应该负责绩效管理一直是企业界一个令人困惑的问题。在实践中，不同的企业根据自身的特点给出了不同的答案。

    据蔡健介绍,，

    北京大学绩效管理中心主任，有三所企业绩效管理学院，即财务学院、人力资源学院和运营学院。从目前企业的实际运营情况来看，可以通过ERP解决运营绩效问题，并对人力资源进行外包。因此，企业绩效管理越来越集中于以财务为核心的绩效驱动体系。

    首席财务官的角色也必须改变。首席财务官应该成为一名“通才”，了解公司的情况，知道如何运用绩效管理实现企业的增值。从某种意义上说,，

    首席财务官可以理解为首席绩效官。”

    一直关注绩效管理研究的《CFO》杂志总编辑田茂勇认为，如果一个企业有一个有效的董事会，CFO本身的权威就具有促进绩效管理的功能，可以整合一些东西。”人因绩效的增加始终是组织的绩效。组织绩效的集合是集团的绩效，各部门应相互配合。财务本身的驱动力大于人的驱动力，因为所有部门都使用资源为企业工作。

    绩效的核心是企业如何赚钱，个人如何为企业赚钱。绩效与考核分开，人与人分开，事务部与财务部配合。同时，业务部门的一些问题也应该由财务部门利用财务技术进行诊断。"

    对此，周力集团首席财务官周锐认为，

    人力资源、运营和财务实际上是一条线。一个好的首席财务官应该是具有财务理论基础的人力资源总监和运营总监的集合。在企业绩效管理方面，

    首席财务官应带头并协调其他部门共同工作。“因此，在现代企业的发展中，我们这一代人的存在应该颠覆传统财务经理的角色。事实上，在一个企业中，CEO是战略，CFO是行动，CFO是将战略转化为行动的执行者。”周锐直言。

    在这方面，澳大利亚注册会计师协会北京委员会主席黄振生表示，首席财务官在绩效管理过程中涉及面很广。虽然他可能涉及很少的人，但有许多人与财政和物质资源有关。

    首席财务官应了解企业发展所需的资源，

    并通过最优组合将其转化为价值。

    事实上，外资企业的首席财务官已经完全处于战略层面，因为他对市场和财务的感知更加敏感，甚至比首席执行官更能把握公司的整体方向。

    首席财务官：绩效管理驱动力

    平衡计分卡和战略地图的创始人卡普兰和诺顿曾说过：“如果你不能衡量，你就无法管理，如果你不能描述，你就无法衡量。”这句话被认为是管理领域的经典之句。同时

    它还准确地描述了首席财务官在实施企业绩效管理中的实际作用。

    关于绩效管理在国内企业的实施，蔡健说，中国绩效管理实施中的问题大多不是技术问题。这项技术很好，但能否在企业中发挥作用是绩效管理成败的关键。企业应采取“三步走”战略来看待、思考并最终实现。实现是最终目标。第一步是获得真实的信息。具体操作是财务部和人事部，包括首席信息官，

    把公司的信息统计在一起，找出有用的信息。第二步是掌握主要指标，知道哪些是定性指标，哪些是定量指标。最后是具体而复杂的定量方面。

    沃尔沃卡车首席财务官刘光伟分享了沃尔沃推进绩效管理的经验：人力资源在企业绩效管理中起着协调和引导作用，真正的实施者是事业部本身。在沃尔沃，绩效主要强调垂直BA（业务领域）的管理和绩效，每个BA都有关键绩效指标。它主要强调两个部分：一个是利润，另一个是资本。同时

    业务板块也有一些非财务指标，如客户满意度、市场份额等。在设定多元化KPI的过程中，财务部门扮演着参与和验证的角色，提供相关的权威数据。在具体操作方面，财务部每年都有一份业务计划，该计划被提升到业务部门级别，然后细化到各个市场。每一级市场审批通过后，将每一个目标分解到各职能部门层级，

    对于个人，有一个基于系统的工具PBP（个人商业计划）。通过该平台建立了一个框架。

    工作绩效应每六个月在此平台上进行一次沟通。

    然而，并不是所有的行业和企业都能用一套量化的标准来实现绩效管理，特别是一些“知识密集型”组织设置的KPI方法不能照搬劳动密集型企业的方法。

    事实上，阻碍财务主管在绩效管理中发挥作用并经常受到业务部门抵制的一个重要原因是，财务没有为业务发展提供帮助，而只是起到“控制和监督”的作用。

    对此，北大方正集团有限公司财务管理部总经理徐文斌表示。，

    “财务经理应该学会从业务的角度看待财务，深入了解业务，能够为业务部门提供改善绩效的计划和建议，这将是顺利推进绩效管理的有效措施。”“从主管到顾问的转变是CFO发挥协调作用的一个重要概念转变。“事实上，只有在沟通顺畅的情况下，CFO才能从各个部门获得真实的信息，只有在真实信息的基础上，CFO才能对业务进行诊断，从而为企业的战略发展提供有价值的决策支持。

    作为劳伦斯·斯泰贝尔，

    stybel Peabody Licol的创始人说：“现在许多首席财务官都成为了内部控制董事。他们知道如何拒绝他人，而且他们也擅长控制成本。但首席执行官们想要的是除了控制成本之外还能真正帮助企业成长的人。”

    事实上，CFO需要it工具的帮助才能成为绩效管理的推动者。全球绩效管理领先研究机构Vetaa research认为，CFO当前面临的主要挑战之一是整合业务活动和信息技术，包括预算、账户关闭、报告、合规和利润管理等领域的实践。

    商界首席财务官应该从促进企业发展的角度出发，

    用户选择适合自己企业发展的管理软件，通过It工具实现管理理念，也是一个动态的过程。您必须研究您的业务，以应对整合业务活动和信息技术的挑战。

    事实上，实施企业绩效管理需要CEO、CIO、CFO、CHO和业务部门之间的全企业合作。在这一过程中，首席财务官应该成为整个企业的绩效驱动者，发挥更加积极和创造性的作用。

    只有这样，我们才能利用绩效管理工具诊断企业业务中存在的问题，进而将企业战略转化为行动，实现企业价值的持续提升。(转载于有商报)。

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