国内绝大多数从事ERP项目的企业并不巩固现有流程，而是希望通过ERP对现有流程进行梳理和优化。大多数企业缺乏执行力。老板下达命令，下属开始全力以赴地工作，这种情况只在电视上看到，在现实中从未遇到过。此外，ERP毕竟也是一种IT系统。它在中国已经很长时间没有生产了，实际应用时间只有10年。那些与老板战斗的老兵现在占据着重要的位置，但他们中的大多数是负责ERP项目的空降兵。尽管ERP项目得到其上司（或执行副总裁）的全力支持，

    重要人物给人和收费，但事实上，这仍然是困难的。可喜的是,进展有点缓慢,但效果逐渐显现。与其说ERP项目的推广，不如说ERP项目是一种变革。

    ERP项目并不成功，但在成功使用ERP项目的企业中，不仅ERP项目是成功的，其他项目如OA、PDM和CRM也是成功的。原因是it项目的成功与企业变革环境有关。一般来说，ERP项目还建立了项目委员会（或项目组）和相关规定。有一段时间，老板雄心勃勃，

    他的下属努力工作了几个月。效果没有达到预期，导致了巨大的希望、失望和缺乏耐力。当它们全部推出时，企业认为没有必要保留高薪的ERP项目负责人（或负责内部成长的ERP负责人因各种原因辞职），只需挑选一只鸭子并将其放在架子上即可。由于后来人们没有相关的IT技术和ERP管理理念，ERP项目逐渐进入了死胡同，几年内就无法继续下去。企业也认为某某的ERP不好，所以进行下一轮的ERP选择和推出。有些还不错。

    他们吸取了教训，并在后期更加关注它。

    企业关注it，无论是内部ERP项目负责人还是外部空降兵，还是面临着僵化和灵活的变革。如何使ERP项目取得好的、快的、经济的效果（好就是好，快就是快，省就是效果，提高效率，降低成本）

    1.寻求高层支持。借危机之机，向企业高级管理层游说当前的优势和劣势，抛出ERP项目，获得企业高级管理层的支持。不管他理解与否，只要他支持，最好是给人，批准费用，

    按时参加各类ERP项目会议，及时审批各类ERP方案。

    2.组织ERP项目团队建设。ERP项目的推广不是为了培养英雄，而是为了充分发挥团队的力量。如何组建项目团队取决于企业自身的情况。通常，企业的ERP项目负责人是方案的开发人员和检查人员。该计划由相关部门实施。这不是你自己做每件事，而是你自己做，并指导你如何去做。前者的结果是他们累了。关键是ERP根本不能应用。后者是ERP项目负责人，

    谁掌握方向,，

    企业ERP应用相对顺畅。

    3.企业资源规划管理条例。虽然据说是罚款，但如果企业允许，可以增加一些奖励。罚款前要小心，尤其是那些新空降兵。在罚款之前，确保与相关部门和人员进行沟通，以避免负面影响。你可以考虑做个例子。重大罚款必须得到高级管理层的支持。

    4.宣传已经到位。当项目上线时，人们很可能会听到谣言。个别岗位担心裁员或新的工作量。

    他们必须召开会议或利用企业出版物宣传项目申请的积极效果。

    5.基本技能培训。虽然这只是常识和操作培训，但可以说，对那些将要达到这一目标的人来说并不困难，但对那些困难的人来说并不困难。毕竟，这是第一次接触。如果培训到位，可以将其与培训评估相结合，以更好地辅助培训效果。

    6.适当的项目推广计划。各种计划和计划不应过于雄心勃勃。例如，在早期阶段，每个人的热情都很高。我们应该找到适当的机会为每个人减少火灾。应用效果要稳定,，

    从容易到困难。细节决定成败，这在ERP项目中尤为重要。

    7.数据的真实性、准确性和及时性。为确保数据的准确性，

    否则，它最终会变成一堆垃圾，并影响数据的及时性。这应该在一线岗位上进行宣传和实施，否则最终会成为项目应用效果的瓶颈。

    8.强制执行。对于ERP项目的变更，肯定会有少数人感到黑暗和抗拒。对这些人来说，观音菩萨也不能影响他。唯一的办法就是从这个职位调任。这一点应谨慎使用。

    每个人都有弱电。

    最好通过抓住他的弱点并加以分析来打动他。

    ERP项目的成功推出只是基础。作为ERP项目的负责人，我们不能放松。高级管理层应考虑这一观点。否则，如果转型不能成功，企业的生命就会受到限制，或者是不断挖掘企业的其他需求，不断超越和实现自己。

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    于飞