绩效考核与薪酬激励　　随着人的因素对企业发展的影响被提到越来越高的地位，组织并激励员工发挥最大效能就成为企业管理的一个越来越重要的课题。公平、公正的竞争环境是科学激励的前提，对少数人的“破格奖励”将伤害大多数人的积极性，破换团队的战斗力，是极不可取的。科学地设计量化指标，尽可能避免激励过程中的人为因素，用统一的标准激励员工，是营造公平公正的竞争环境的正途。这正是绩效考核的功能。前文工作动机、理解能力都是从激励对象的角度来考察激励问题，这里要探讨从主动方-施加激励的一方来考察。

    　　“绩效考核是一把双刃剑”，这是管理咨询师面对咨询的一贯说辞，暨体现了咨询师的专业度，也展示了其狡黠的一面。如果仅仅从辩证法出发思辨地来理解这句话，那么可以说仅知皮毛，而且可以断定没有实践经验。绩效是薪酬的基础，因此要不要绩效考核是不需要讨论的问题，怎样做好绩效考核才是管理者应当关心的问题。以下从实践中总结出做好绩效考核需要注意的几个方面。

    　　绩效指标要面向组织而非个人

    　　绩效考核最重要的是指标的设定，它决定了是否合理、是否具有操作性，预示着最终实施的成败。基于公平原则，绩效指标设定时要以组织（即一群人）为对象，而不是一个人为对象。即使确实只有一个人，也要把他当作一群人来对待，因为他的后任与他将组成一群人。实践中，我们把一个部门、或者一个部门的一个层级作为考核对象，凡属同一部门的人适用同一指标，同一层级的人也适用同一指标，这样来保证公平。不同部门因其职能不同、专业不同，不同层级因其职责不同，均可以设定不同指标。

    　　当我们以一个人为对象设定指标时，这个人的社会关系、技能水平甚至与我们交往时的个人风格，都会对我们的公正性产生影响。因人设奖是其典型。

    绩效指标应根据目标进行调整

    有两个概念：时间跨度和空间跨度。由于对象而引起的时间跨度调整意味着对象随着时间的推移而改变，并且索引必须相应地改变。例如，如果对象的工作效率显着提高，则不能再按照原来的工作效率指数进行评估，而应适当提高。因物而调整的空间跨度意味着不同的对象应用不同的指标，对操作人员和理解能力低的员工应用更简单的指标，

    更全面的指标可以应用于管理层员工和理解能力强的员工。

    绩效指标应把握“28”原则

    激励的目的是引导员工进步，提高组织效率，因此主要是积极的。所谓28原则是确保80%的员工获得积极激励（即奖励），同一员工80%的时间获得积极激励，其余20%为消极激励（即惩罚）。无法实现的目标会使人们失去目标，而对大多数人的惩罚会导致士气低落。要做到这一点，我们必须进行充分的调查研究，决不能轻率地设定指标。

    绩效考核失败的大部分原因都归因于本文。

    性能指标应便于统计

    定性评估将变得武断，定量指标需要统计，统计需要成本。建立一套指标统计体系不是纸上谈兵，而是一项细致深入的工作。指标应能分解成最基本的原始数据，便于收集。整个过程应有防错、防伪措施。链接的遗漏或欺诈将导致系统故障。在实践中，曾有一个评估生产部门在制品管理绩效的案例，

    开始以各品种在制品的日结算库存为指标。在试用中，发现盘点和审核该数字所需的管理成本太大，因此进行了修正，直接以在制品的日结算堆码头（箱）为指标进行一目了然的检查和审核，基本上不需要投入统计成本。绩效考核失败的第二个主要原因是本文。

    考绩周期应尽可能短

    评估不是目的，而是手段，动机是目的。当我们长时间进行评估时，评估主体发生了变化，评估对象可能已经忘记，

    不论是纠正错误或是发扬长处都为之已晚。因此，需要尽可能缩短考核周期，以及时予对象以刺激。确定考核周期的另一考虑因素是统计成本和管理难度。周期越短，频次越多，统计成本和管理难度相应增加。因此合理的考核周期需要两者兼顾。

    　　绩效考核要公开公示

    　　激励需要对象与管理者的双向互动。绩效考核的结果和依据的事实要及时公开公示，以达到互动的目的，并对其他对象形成影响。“不战而屈人之兵”是兵家上策，奖一人而励十人、罚一事而警十事，是激励的上策。要达到这样的效果，就必须及时公开考核过程、公示考核结果，公开和公示的方式也需适应对象的心理要求。

    　　行动是一切成功的前提，我们只要本着以上原则扎实地推进考核工作，及时调整激励方案，就一定能达到激励目的。