创业队必须通过三个栏。春节长假刚过，上海南京路的路人突然增加了两三倍。去上班的地铁又回到了人与人粘着的状态，高架桥上出现了交通堵塞。忙碌的场面让初创企业的首席执行官们想到一件事：招聘新人。事实上，招聘并不容易。然而，对新CEO的真正考验是招聘后的人员培训。流行的说法是如何建立你的团队。

    俗话说：铁营房，流兵。创业企业要想生存，首先必须确保团队核心成员的稳定性。在我看来，

    大多数初创企业在组建团队的过程中都必须经历三个障碍：

    一级：明确权力划分

    在许多企业的高管中，特别是第一和第二领导之间，权力定义不清会造成巨大的内部摩擦。

    如今，很少有人独自闯入江湖创业。通常，几个朋友一起工作以弥补彼此的资本、人脉、个性和能力弱点。

    例如，在最初的几个月里，我们都讨论了一些事情。我们无法区分彼此的责任和权利。我们很尴尬地决定了最终冲突的唯一决策者。于是问题出现了。首先

    雇员们不知所措。谁是两个要求指示的老板；第二，我和我的合伙人从不同的角度做决定，员工们不知所措；第三，由于合伙人的权利不明确，他们经常做出决定，我要求纠正；最后，我们在员工面前激烈地争论，表达了我们的观点，很长一段时间都无法做出决定。

    我听说，当许多公司发展到6到12个月时，老板们会因为不同的意见而各奔东西。在最后一刻，许多首席执行官醒了过来，重新定义了自己的责任和权利。仅仅几个月后，我们最终明确了彼此的权利和责任。

    解决办法并不困难。

    事实上，在成立公司时，我们必须明确权责，明确在出现矛盾时的决策方法。古人说得好，大事不靠公共计划。在公司的早期阶段，你不能授权太多。首席执行官在很多地方都应该独断专行，其他人也在帮助你。

    此外，早期的冲突是由于管理边界不清、管理模式不同或经验不同造成的。此时，冲突发生得越早，就越容易形成团队共识。不要隐藏它，使它平稳下来，导致在最关键的时刻全面爆发。

    简言之

    只要出于公共利益和面子，权利和责任就可以明确区分。

    第二级：核心成员匹配关键职位

    早期的核心成员充满激情，但往往缺乏管理公司的能力。考虑到人员成本或招聘困难，我们不得不将核心成员安排在关键管理岗位上。因此，从未当过经理的人坐在经理的位置上，而从未当过首席执行官的人坐在首席执行官的位置上。其挑战可想而知。

    我们的创业精神也是如此。常见的错误包括：我经常指导普通员工超越各级经理；

    以下管理者每天都努力工作，做普通员工应该做的事情；少数员工依靠与经理的人际关系来确定自己的工作内容；没有经理的指导和帮助，许多普通员工继续损失惨重。当员工长期处于不稳定状态时，我们会发现不当雇佣所造成的危害。

    我们最后采用的方法是大规模的管理培训。我们找到了班长、主管经理、主任和其他负有管理责任的人。如果我们负担不起外教的费用，我会做一次讲座。我们提出了一些核心概念，如责任意识、成长阶梯、，

    上下级之间的协调、目标分解、经理评估标准、人员招聘和培训、团队执行、各种常见问题的操作方法也通过培训课程传播给每位经理。这种培训使我们能够增加知识，建立共识，了解一些具体方法。我们也逐步找到了更合适的各级管理者，成功走出了人才最缺乏的困难阶段。

    培训和培训您的团队成员，并逐步将合适的人员安排到合适的管理岗位，这是首席执行官在创业期间必须克服的障碍。

    第三级：

    管理比友谊更重要

    最初的创业团队有着深厚的友谊，

    往往靠长时间的沟通形成共识。总结而言，就是团队靠友情维系，管理有赖于有意识地实施，而不是奖惩。

    因此，当出现任何新的矛盾时，团队最常见的方式是吃、喝、唱、边喝边谈，并与习惯和想法发生冲突。

    这一过程耗费了大量的时间和精力，但却是培养感情和建立共识的关键过程。毫无疑问，这一过程在创业时期几乎是不可避免的。

    然而，大量的实践表明，仅仅依靠友谊维持的团队很容易容忍错误，

    甚至把人的脸看在大是大非面前。

    这使得公司内部难以形成良好的批评和自我批评的氛围，更难以制定有效的奖惩措施。对于CEO来说，我们应该冷静面对这个问题，首先制定明确的奖惩措施，有效刺激全体员工的成长，管理好创业团队。