集团企业预算编制和考核(1) 集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务，把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。如何做好集团公司财务控制、风险控制，是集团公司财务管理的难题。实践证明，抓好预算控制与考核是一个行之有效的方法。
一、如何做好预算编制
1.预算编制的原则
集团公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向，制订预算编制原则。预算编制原则一般包括：
（1） 确定成本费用控制重点。针对公司以往成本费用控制的薄弱环节，提出预算年度的控制要求。比如，对管理费用可以要求在上一个预算年度的基础上下降5%，而对下降空间较大的企业可以提出更高的要求；
（2） 确定投资方向。符合集团公司战略发展方向的产业和核心企业，在基建投资、固定资产零星购置、融资规模上都应给予支持，也允许个别企业的管理费用在上年度基础上有所突破，但前提是营业收入要比上年度有大幅度增长；凡不符合集团公司重点发展的产业或行业，原则上不追加投资，其投资安排以当年的折旧来源为限，维持简单再生产，资金以上缴为主；
（3） 保证预算的严肃性。要求各单位负责人对预算的严肃性负责，确保预算编制在“数据收集-审核汇总-调整抵销-结果确认”的全过程中“全面、准确、有序、合理、合规”；
（4） 盈利企业要增加利润,亏损企业要减少亏损,费用单位要节约。
2.预算项目
预算编制项目主要包括：成本预算、收入预算、资产负债预算、职能部门费用预算、财务指标预算、资本预算、现金流量预算。
（1） 成本预算，包括运营成本预算，
制造费用预算、运营和销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算、维护费用预算和职能部门费用预算。
（2） 收入预算，包括主营业务收入预算、其他业务收入预算、营业外收入预算、投资收入预算、其他投资收入、投资处理损益预算。
（3） 资产负债预算，包括对外投资预算、无形资产和递延资产的购置和建设预算、固定资产增减分类预算、零星购置和报废固定资产预算、基本建设预算、经常项目预算、贷款和债券预算。
（4） 各职能部门的成本预算一般由各职能部门根据本预算年度完成的任务确定，负责本部门成本预算的编制和报送。根据上一年度财务部门的实际人数，调整全面预算年度的任务量。
（5） 财务指标预算。有简单的财务指标，如净利润、管理费用等。这些指标可以直接从会计报表中获得。事实上，它们提供会计信息；有些指标很复杂，如投资资本回报率（ROIC）、资本回报率（ROC），
自由现金流（FCF）、息税前营业利润（EBIT）、计息负债率（DR）等。这些指标不能直接从会计报表中获得，
只有通过对反映财务信息的几个财务指标进行比较计算才能得出。将这些指标纳入预算，可以评估和分析企业的投资回报率、企业可以控制的现金流量、营业利润完成情况、负债等，比简单的报表数字更具有比较和评估的意义，能够全面了解和掌握企业的财务状况和盈利能力。
此外，还有资本预算，
现金流量预算等。
预算是全体员工和整个过程的预算。我们应确保有一份涉及财政活动的预算案，使预算案没有死角和遗漏。
3.编制预算
经集团总部主要部门反复讨论修改后，预算文件以纸质文件的形式下发至下属及控股公司。为了便于部门汇总，财务部统一制作预算表和软盘，并统一分发。为防止各公司理解不清，财务部应专门召开预算安排会议，
要求下属公司、控股公司和职能部门的预算编制人员参与，财务部预算总监应逐一说明预算原则和要求。
4.预算调整
预算文件一般在每年10月发布。编制依据为当年1月至9月的实际完成情况，预测用于未来三个月。预算编制单位在规定时间内提交预算后，有些企业预算编制可能不符合总部要求，有些是技术性的，但更多的是成本控制等指标，
收入和利润不能满足总部的要求，这就要求集权主管花费大量精力分析各单位的预算和会计报表，必要时查阅本单位的相关数据，了解情况，努力使预算贴近实际。
5.发布目标责任声明
各单位、部门预算经多次修改符合总部要求后，应签字盖章确认，总部出具预算审批意见。核定预算要明确,，
目标责任书（总部财务部统一编制）。
目标责任书中一般包括业务量、营业收入、营业利润、净利润、管理费用、资产优化、财务管理等指标，对应收账款和存货较多的公司，应增加周转次数等指标。
