KPI和MBO KPI的区别是战略性的，因此通常是公司的主要目标；MBO不一定是，但在大多数情况下通常倾向于常规工作。

    为了实现今年的经营目标，a公司早在年初就花了三个多月的时间，从总裁、总经理、部门负责人到最基层的员工，也就是说，制定了大多数员工的KPI（关键绩效指标），并每季度对其进行跟踪和审查。为了提高部门效率，创造产值，B公司的每位员工都制定了每月要实现的目标，实施目标管理（MBO）。

    乍一看，

    这两家公司似乎在谈论同一件事，即量化他们的目标。然而，KPI和MBO的实施精神可以部分分离。KPI具有高度战略性，必须成为公司的主要目标；但管理层收购并不一定如此。就数量而言，他们中的大多数人更喜欢常规或常规工作。

    例如，交换机设定每天接听电话的效率和服务质量目标。如果未满足这些要求，则可能不会对公司业务产生重大影响；但是，如果公司希望实现每年应该开发的新产品数量、进度、质量和功能目标，如果没有实现这个数字，

    这将严重影响公司的产品竞争力、客户订单量、市场份额，甚至公司的股价，进而对公司经营战略的成功产生重大影响。

    综上所述，前者属于目标管理，后者属于KPI。当然，就重要性而言，KPI更为重要，因为通常一个好的KPI会对公司的长期和短期利润和运营产生积极和正面的影响；相反，即使一些MBO做得不好，也不会对公司的运营产生全面而重大的影响。

    如何定义KPI和MBO

    所以在设定目标的时候,，

    有些企业可以分为两个层次：KPI和MBO；KPI根据公司的使命、愿景、战略和关键成功因素逐级制定；

    在MBO中，各单位的主管和下属为部门运营或个人责任范围内负责的工作项目设定绩效目标。

    例如，在企业KPI与MBO的区别中，副总经理、董事、副总经理及以上负责公司战略规划与实施的成败。其绩效考核内容中没有所谓的MBO，KPI占其绩效项目的100%；副总经理，

    副经理级以下的董事和副经理，因为他们除了战略实施之外，还监督其部门的日常运营工作，KPI和MBO分别占绩效内容的50%；对于班组长级，由于他们主要承担日常工作，MBO将占绩效指标的70%~80%，而KPI可能只占20%~30%。

    对于基层员工，由于他们的职责范围和战略指标工作项目之间的关系的强度或深度存在差异。例如，研发工程师将有KPI绩效项目，占高比例的30%~40%，

    但基本员工，如交换机或数据绑定和传输人员将没有KPI，常规MBO将占100%。

    一个同时实施目标管理和BSC平衡计分卡的组织，自上而下可能有数千个MBO，但最重要的KPI项目可能只有3~7个。一般来说，管理层收购大多是由员工根据自己的权利和责任范围设定的。当然，在设置过程中，有时会参考主管的指示，但大多数是由员工先设置，然后提交给主管审核和修改。因此，就程序而言，它主要是一种“自下而上”的方法。

    完全不同的是，KPI从组织的战略目标开始，必须是“自上而下”的。总经理通常在年度战略发展会议上讨论并确定公司（即总经理）的3~7个KPI。之后，在有助于实现总经理KPI的前提下，在各副总经理的领导下，建立各副总经理、董事、副总经理的KPI。

    实施KPI：逐级展开并逐层链接

    当然，在时间限制下，在年度战略发展会议上设定KPI时，不可能扩展到基层实施单位。

    它通常是在高级管理人员将其带回每个部门后逐级制定的。当然，最重要的原则是“逐级”。换句话说，下一级的KPI必须基于帮助实现上一级的KPI；如果下一级KPI的实现不能保证上一级KPI的实现，则意味着KPI的制定过程中存在差距。

    当KPI向下展开时，很重要的一点是，上下两级应该相互“联系”，就像端粽子一样。只要任何环节“脱钩”，就会对实现本组织的主要战略目标产生非常消极的影响。

    当然，从许多企业和组织的运营或绩效管理实践来看，在绩效管理的定义和过程中，许多公司可能只有MBO，而没有所谓的KPI。但从实践的角度来看，在这些管理层收购中，必须在本质上区分强战略和弱战略。至于企业经营的成败，哪些管理层收购更为重要没必要再说了！相反，许多实施BSC和KPI的企业可能只有KPI；然而，在员工的日常工作中，除了KPI之外，还会有一些衡量质量和效率的指标。因此,无论定义和表述是什么,，

    组织整体绩效管理的本质和精神是相似的。

    但是，如上所述，如果KPI和MBO不区分战略差异和常规差异，它们在设定过程中必然会出现偏差，导致一些遗漏或无效结果。当然，他们是否应该做出选择取决于企业绩效管理体系的设计和选择。