越来越多的成功公司从公司内部寻找人才，不仅仅是从外部招聘开始，而是从公司内部寻找合适的人才，并将员工的经验和期望与公司战略相匹配。

    在日常管理咨询实践中，我们经常看到这样一种现象：企业通过猎头找到自己想要的人才，对关键人才的竞争越来越激烈；同时，公司现有人才没有得到很好的识别和发掘，导致离职率高；这使企业陷入两难境地。

    俗话说：没有无用的人才，只有不合适的职位。在许多情况下，

    企业找不到人才优势，给不到合适的岗位，往往成为企业吸引、选拔和留住人才的绊脚石。在真实的企业案例中，我们发现越来越多成功的公司不仅仅从外部招聘开始，而是从公司内部寻找合适的人才，并将员工的经验和期望与公司的战略相匹配。这样，较低的员工流失率和有效的人才保留措施可以使企业不必花太多时间处理人事变动，从而大大提高效率。

    那么，对于人力资源管理者来说，应该做些什么来更好地解决这些问题呢

    我们建议将能力模型和人才评估工具应用于人力资源工作。胜任力模型和人才测评是企业日常使用的人力资源工具。其应用既考虑了企业战略的要求，又考虑了企业发展的现状，能够将企业战略与人事管理紧密联系起来。一般来说，它是通过以下四个阶段进行的：

    构建员工能力模型这里提到的员工能力模型不是一个通用模型。需要建立与企业文化相适应的行为能力模型，

    在明确组织战略和组织未来能力要求后，通过对企业自身及其行业的分析，提出工作模式和后期发展。该模型的建立不仅有助于实现企业的长期战略落地，也有助于员工更清楚地了解企业对岗位的期望和自身能力提升的方向，最终实现企业与员工共同发展的双赢目标。

    在设计了人才评估工具并建立了能力模型后，企业应开始组织员工评估，以识别员工的能力差距。

    评价工具的设计和选择应采用“内外结合”的原则，即一方面借助内部专业人员和业务能力强的管理人员，使评价更符合公司的业务需求；另一方面，您也可以选择在外部专业服务团队的帮助下规划被评估人的评估标准，以符合公司的内部要求。这种内部与外部的结合，不仅为企业所需的人才队伍建设奠定了基础，而且也为员工能力培训提供了相应的依据，促进了员工自身的发展。

    开展人才测评，对人才测评过程要求较高的专业知识和测评经验。鉴于“人”的复杂性，一般建议按照多方参与、多维度评价、确保真实性三大原则进行此过程：

    首先，由于评价者的不同，必然会有一定的主观色彩。为了减少这种主观因素的影响，建议至少有3-4名评估员，最好存在于不同的利益相关者中，如被评估人的直线经理、周围的合作同事、内部客户和人力资源工作者，

    以提高评估的准确性和全面性。

    其次，在选择评估的过程中，建议选择多种或定制的评估工具，反复验证被评估人的能力。企业在进行人才测评时，建立由被测评人员的专家、人力资源员工和部门经理组成的测评团队尤为重要。它不仅可以保证评估的专业性和公正性，还可以通过知识培养和建设自己的专业评估团队。

    第三，企业的评价结果往往会对被评价者产生一定的影响。因此

    人力资源工作者需要协调和管理评估结果的真实性。在评价过程中，我们应该在被评价人的表达中提出更多的问题，并根据被评价人的语速、表达和表达的变化来区分事件的客观性，以获得真实的结果。

    优化人才管理行动。当人才测评结果出来后，企业可以对其进行分析，

    进一步发现现有员工团队能力的优势和劣势，从而提高就业的清晰度。通过人才测评结果，企业才能真正实现“人岗匹配”

    在有效岗位上安排合适的人员；我们还可以通过对被评估员工的胜任力评估，发现员工的“弱点”和发展潜力，设计有针对性的发展和培训计划，提升员工满意度，建设企业所需的人才队伍。

    当贵公司明确未来组织的能力要求，构建一套系统的员工能力模型，并以此为基础进行人员评估，并将评估结果有效应用于企业内部管理时，公司的内部管理能力将得到提升。那么,不管市场环境如何变化,金融风暴多么猛烈,，

    企业有坚实的基础和资金，乘风破浪，面临困难。

    作者简介：王大伟，德勤管理咨询中国合伙人。作为世界上最大的人力资本咨询机构之一，德勤在中国的人力资本咨询业务涵盖了变革领导与学习、组织与人员绩效、全面薪酬与激励、高管薪酬设计和长期激励管理等多个方面，人力资源与组织转型、组织并购与整合。